Genau hier liegt einer der meistunterschätzten Hebel für Transformationen:
Jede Organisation hat zwei Betriebsmodelle (Carroll, 2025):
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Das offizielle Modell, das in Organigrammen, SOPs und Prozesslandkarten sichtbar ist.
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Das Schatten-Betriebsmodell – das, was Menschen tatsächlich nutzen, um ihre Arbeit zu erledigen.
Kimberly Carroll (2025) bringt es in ihrem Artikel im HR Executive auf den Punkt: „Most transformation efforts ignore the second, and that’s where they fall apart.“
Warum das Schatten-Modell so entscheidend ist: Es erklärt, warum manche Prozesse fließen und andere blockieren. Warum bestimmte Entscheidungen blitzschnell fallen, während andere nur sehr langsam getroffen werden. Und warum Einfluss in Organisationen häufig die Hierarchie komplett umgeht.
Wer transformieren will, ohne dieses informelle Betriebssystem zu verstehen, baut auf ein Luftschloss. „You can’t transform an organisation you don’t truly understand. The shadow operating model is the blueprint for how change really moves.“ (Carroll, 2025)
Was Verantwortliche konkret tun sollten (Carroll, 2025):
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Informelle Netzwerke kartieren: Wer redet mit wem? Wo entstehen Entscheidungen wirklich?
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Decision Shortcuts identifizieren: Welche Workarounds haben sich etabliert, weil der offizielle Weg nicht funktioniert?
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Die wahren Anlaufstellen erkennen: Wer wird tatsächlich gefragt, wenn es brennt? (Sneak Preview: Meist nicht die Person mit dem passenden Titel.)
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Informelle Pfade integrieren statt eliminieren: Redesigns, die Workarounds wegrationalisieren, zerstören oft genau die Mechanismen, die das Unternehmen am Laufen halten.
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Adaptive Praktiken belohnen statt starre Compliance einzufordern.
Workarounds sind nicht immer ein Zeichen von Chaos. Sie sind ein Zeichen von Intelligenz und Lösungsorientierung. Die Mitarbeitenden haben erkannt, wo das offizielle System nicht funktioniert, und eigene Lösungen entwickelt und umgesetzt. Wer diese Lösungen sichtbar macht, erhält das ehrlichste Audit der eigenen Organisation.
Die spannendste Frage lautet daher nicht: „Wie setzen wir unser Zielbild durch?” sondern: „Was können wir vom Schattenmodell darüber lernen, wie unsere Organisation wirklich funktioniert?”
Wo erleben Sie in Ihrer Organisation das deutlichste Auseinanderklaffen zwischen Organigramm und Realität? Ich freue mich auf Ihre Beispiele in den Kommentaren.
Die in diesem Beitrag formulierten Thesen basieren auf den im Artikel dargestellten Erkenntnissen.
